1872至2023，历时151年，跨越三个世纪。招商局集团，从洋务运动中国第一场“商战”挽回航运利权，到开辟中国首条近海商业航线和远洋商业航线;从独资开发中国第一个对外开放工业区，到开办中国第一家银行……敢为天下先，一直刻在招商局集团的“基因”里。
聚焦采购供应链管理升级，招商局集团“探路者”身份也在延续，在国务院国资委采购管理对标中，连续七年排名小组第一。招商局集团如何在改革中审视采购业务现状、探索供应链韧性成长路径?北京筑龙作为其采购供应链数字化转型合作伙伴，又如何与其配合，助推其采购供应链“对标世界一流”?今天，跟小编一起，走进招商局集团探秘吧!
关于招商局集团
招商局集团创立于1872年洋务运动时期，是中国民族工商业的先驱，中央直管的国有骨干企业，总部位于香港，是在香港成立运营最早的中资企业之一。招商局业务多元，主要覆盖综合交通、特色金融、城市与园区综合开发运营三大核心产业，拥有20家二级公司，近3000家下属企业。2022年，招商局集团营收723.166亿美元，并连续12年入围《财富》世界500强。
“割裂”的采购管理困境，转型已势在必行
招商局此前深入研究不同板块企业的业务实际、管理方式，结合企业资本投资管控的特点，确立了“集团引导、招投标中心赋能、二级公司强管控”的采购管理模式，但传统电子招标系统，不论是功能的丰富度、性能的灵活度，都无法满足招商局这一需求;
集团有数千家下属企业，业务横跨港口、航运、物流、公路、金融等领域，每个板块的采购标准差异性巨大，如何在管理中，既确保合规、又最大限度给予下属企业“限定范围内的主导权”，保持市场活力和效益，亟待解决;
招商局重视落实集中采购，希望能够集中需求管理、发挥规模优势、推动绩效提升;
招投标中心定期要对下属企业的招标公告、文件、评标和定标结果进行把关，人工审核繁琐，稍有不慎容易遗漏问题;
此前集团的招标采购平台，各管理专区(服务、专家、金融、大数据、控制中心、门户管理后台等)分属不同的子系统，登录操作繁琐，数据打通不畅，影响工作效率。
大采购“一体多元”能力，成就招商局集团「合 规 +效益」统一
基于招商局“多元化”的业务特点和“强管控”的采购管理需求。北京筑龙帮助其打造了“一体化”的采购平台。所有采购、非采购项目，统一线上执行管理，达成集团“确保合规、提高效率、提升效益”的采购管理目标;
统一的采购平台，让招商局能够推广落实集中采购。按照“年计划、季统筹、月采购”原则，确定对外招标品类，发挥集采议价优势，降本增效;
将采购系统运营逻辑与采购法规打通，系统替代人工7*24小时监督、提示交易环节合规与否，用最少的人力投入，完成对全集团交易项目的合规性把关，实现“阳光采购”;
大数据平台，可以围绕交易金额、类目、主题等海量维度，出具数据分析报告，由集团招投标中心按月/季/年，提供给二级公司，用数据“把脉”采购运营状态，实现数智采购;
“一体化”的用户中心，将原来的多个子系统统一到单一工作台，解决了用户使用过程中频繁切换登录入口、操作效率低下等问题。此外，借助大采购PaaS能力，将招标采购系统与内部的OA、EAS、法务、ERP、商盾等平台打通，解决了系统间存在的数据壁垒，也提升了数据录入的效率和准确性。
“对标世界一流”，招商局集团采购供应链革新一直在路上
基于行业领先的管理理念和数字化平台能力，招商局集团连续获评“2018年度十佳电子化采购平台”“2019先进电子化平台”“2020年度十佳电子化采购平台”、“2020-2021 中国大数据产业招标采购行业创新应用样板工程”“中国物流与采购联合会科技进步二等奖”等，并在国资委采购管理对标中，连续七年(2017-2023年)排名小组第一。
如今，招商局集团“多元化、强管控”的采购管理模式，在北京筑龙大采购的系统支持下，实现了制度化与数字化的有机结合。在承继“招商血脉、蛇口基因”，推动采购供应链比肩世界一流的路上，招商局集团显然迈出了重要一步。
